企業が未来を変え、経営者が新たな社会を創造する
髙橋明美（以下髙橋）：本日は「企業が未来を変え、経営者が新たな社会を創造する」、こちらをテーマにお話をうかがっていきたいと思います。本日のお招きしたパネラーは、株式会社アンドゲート代表取締役、田村謙介様。そして経営者育成研究会代表でＮＣＵ合同会社ＣＥＯの芳永尚でございます。どうぞよろしくお願いいたします。
田村社長の会社はプロジェクトマネージメントに特化した業務を行なう会社、と伺っているのですが、そもそもプロジェクトマネージャーの仕事の重要性というあたりからお聴きしてもよろしいでしょうか？
田村謙介（以下田村）：はい、承知しました。そもそもプロジェクトって何かというところからになりますが、数ある仕事のなかで「始まりがあって終わりがあるもの」をプロジェクトと呼びます。このプロジェクトの管理というのは非常に専門性の高い仕事です。プロジェクトとはどう進めるのか、決まってはいるのですがそれを知らないが故に模索したり、あらかじめ決めておくべきことを決めていなかったがためにスケジュールが伸びたりコストが高くなってしまったり、しまいには頓挫してしまうということが起こりがちです。だからこそ『きちんと管理をする』という専門性が求められます。
弊社ではＩＴのプロジェクトをよくやらせていただくのですが、まずお金を持っている事業責任者の方がいて、「こんな事業をやりたいな」とか「こんなプロダクトを作りたいな」と思っているところで人を集めたり、人に作業を割り振りしたり、いつまでにこの作業を終わらせるといったことを仕切る係、これがプロジェクトマネージャー（以下ＰＭ）の仕事です。立ち位置としてはプロジェクトの責任者です。
昨今、ＩＴ人材不足と言われています。それってエンジニアだけが不足しているということではないんです。仮にフロントエンド、バックエンド、インフラといったそれぞれのエンジニアたちを集めたところで、マネジメント領域を束ねる人がいないと彼らは何を作ればいいのかわからないしプロジェクトとして成立しないことになります。われわれはこのプロジェクトの始まりから終わりまでの段取りをお手伝いさせていただいています。
次に盛んに「ＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）、ＤＸ」と言われています。一口にＤＸと言いますがＤＸにも分類があります。まず「新サービス開発型ＤＸ」。これは文字通り新しいサービスを開発してそれを広めていく、言ってみれば「さあ、稼ぎましょう！」といった分類になります。それに対して「事業プロセス改革型ＤＸ」というのがあります。こちらは既存の事業に新しいワークフローを作って、たとえば調達先をどこにするのか、これはどこにお願いするのかとかいったことを構築する業務側のＤＸのことです。あとは組織自体をＤＸ化する「組織・業務改革型ＤＸ」の３分類です。今はどんなプロダクトを開発してマーケティングして儲けるか、ということを体系的にコンサルしてくれるところは少なくて、コスト削減とかＩＴソリューション、たとえば顧客管理システムを導入しましょうといった「事業プロセス改革型ＤＸ」が多いんですね。そうではなくて、もっとベースの部分からビジネスの仕組みを作って仕組化していくか、みたいなところを我々はやっているんです。
プロジェクトを回すためにまず会議を行ないます。アジェンダを取りまとめたり、円滑に進むようにファシリテーションをして議論をしてもらったり、その結果としてタスクが生まれそのタスクを管理していくといったような流れを作っていきます。
では、今まではいったい誰がＰＭをやっていたのかといいますと、エンジニアとかちょっと仕事のできる人が押しつけられるという傾向がありました。その人にはその人本来の仕事があるのに、それによってフラストレーションが溜まってしまったり、その人のコアバリューにならない、またキャリアにとってあまり意味のあるものにならないといったケースもあるので、われわれが「それ、代わりにやりますよ」とやっているわけです。
芳永尚（以下芳永）：なるほど
髙橋：ありがとうございます。ＰＭというのはすべての段取りをやっていかないといけない、というわけですね。ご説明を聞いていると、かなり細かい分類なんですがこれを実際の企業に当てはめて考えるといろいろ問題が出てきそうな気がするんですが、そのあたりはどういうふうにされておられるのでしょう？
田村：たとえばその企業の偉い人がコスト重視、納期厳守といった要件をたくさん出してきます。それを現場レベルでやろうと思うと、パズルでいうピースが合わないことになります。一般的にはそこに派遣されたＰＭが話し合い、交渉で解決していくのですが、弊社の場合「コストもリリーススケジュールも変えられない」といった場合には、いくつかある要件、たとえば１０個あるとして本当にやりたいことはなんなのかを再確認し、この要件をもう一度洗い直します。そのなかで、現状では実現不可能な事でも、アプローチ方法を変えてみたり、優先順位を入れ替えたりすることで実現できるような進め方をします。
髙橋：ではもともとの流れをガラッと変えてしまうようなこともある、ということなんですね。
田村：はい。でもそれは最終手段で、調整が可能な部分はわざわざ崩す必要がないのでしませんが、大抵の場合、みなさん好き勝手言うんですよ。「社内政治的に譲れない」みたいなことを言われる場合もあるんですが、こちらは外部の人なので、つぶらな瞳で「それってユーザーにとって本当に価値のあることなんでしょうか？」と聞いたりします。
髙橋：なるほど。お話をうかがってどんなお仕事かわかってきたのですが、どういう営業をされるのですか？
田村：そうですね。もちろん企業様のなかにはＰＭの機能だけを求めるといったところもありますが、マネジメントと要件定義をしたいとか、マネジメントと開発をしたいとか、運用をしたいとか要求がごちゃ混ぜです。ＰＭをやってはいますが、そのうち「新規事業を始めたいがどうやって始めたらいいかわからない」とか「どういう機能が必要なのかわからない」とか、「そもそも自分が何に困っているのかわからない」という人には壁打ちを行うサービスをご提供しています。
これは、システムやプロダクトを使う人は誰なのかということ、パートナーＡ、Ｂ、Ｃと洗い出してユーザーを特定し、次にシステムの使い方はどんなですかってことを洗い出して行って、機能を分割して絵（図）に書き起こしていきます。その絵を描くことでこの機能は今じゃなくてもいい、といった優先順位も見えてきますので「機能ＡとＢが欲しかったということですね」というようなことになったりします。これは「コンテキスト図」「ユースケース図」というものなんですが、ユーザーがどういう行動をするかわからないといった場合にはカスタマージャーニーマップという方法論を使ったり、組織の場合「うちの会社、実は何をしたいのかわかっていないんですよね」とか「意思決定が曖昧なんです」という場合には「ミッションビジョンバリュー（企業や組織が果たすべき使命や存在意義）」を作ったりとかします。
「そういった部分はもう固まっているので要件を具体的に形にしたいんです」という場合には開発で入りますが、開発屋さんってたくさんあるし差別化の難しい領域ではあるのですが、われわれは「車輪の再発明」ってのがいやで、たとえばログイン機能、決済機能、通知機能って概ね存在しているサービスなんですね。それを使って組み合わせた方がコアバリューに集中できますよというふうにしています。ＰＭだけではなくそういった繋がりで、何に悩んでいるのかわからないということから来られるケースは多いんです。
芳永：何かやろうと思ってはいるんだけど、どこから踏み出したらよいかわからないとか、ある程度いろいろなことができるはずなんだけど、朧げにこれをこうしていこうかなと社内のリソースでいろいろやっていても社長の鶴の一声でそっちに走り出して、結局まとめ切れずてんやわんやになってというパターンをマルっと救ってくれる、というサービスということですよね。
田村：そうですね。誰かに相談することで物事は進むと思うので、相談するのにお金はかかりますが最初に声をかけていただける存在になろうと、どの仕事もそうかもしれませんが、商売に関するコンサルティングというのが世のなかにあんまりないのでそういうものになろうと、そういうポジションを狙っています。また、リピート率が９４％ほどありますので、既存のお客様に何度もご利用いただくことも多いです。
髙橋：でもそうすると今までやっていた仕事の仕方と変わってしまいますよね。社員の方の応用といいますか、素直にそれを受け入れて取り組めるものなのでしょうか？
田村：そうですね。基本的には痛みを感じている方々がご相談に来られるわけですからその痛みを取り除いてあげますというところからスタートしています。トップが痛みを持っている場合もありますし、現場が持っている場合もあります。その痛みを取り除きますので、すごく協力的になってくださいます。一方痛みを感じていない人には全然響きませんので「なんか痛みないのかな？」と探したりしますね。
また、「よりよくなりますよ」というアプローチよりも、「痛みを取り除きますよ」というアプローチのほうが効果はありますね。
髙橋：実際に利益として還元されますので、企業様には歓迎されるサービスということになりますね。
田村：はい。利益という文脈で続けますと、人の力で業務を回していることに危機感を覚える企業様が増えてきています。なぜなら日本の人口は減少していますし、回せる人の数が頭打ちになるということは利益も頭打ちになるということになります。そうではなく、人の力を使わずにお金を生み出す装置を作って売っていきたいというのがビジネスの基本だと思うのですが、そういったところがＤＸにはあるので中長期的な視点でそこに投資しようと意思決定される方が多いですね。
髙橋：そうすると田村社長のお客様の業種にはメーカーさんが多いのでしょうか？
田村：いわゆるホリゾンタルとバーティカルと言われますが、ホリゾンタルというのは企業や部門をまたいで水平的に利用されることを言います。一方のバーティカルはたとえば、いろいろな業界、ユーザーとなる業界を限定したサービスを指しますが、たとえば業界のなかでもテレビ局などのメディア業界、医療業界、小売業界の家電量販店といったところの方とお話すると、必ず「うちの業界、遅れてるんだよね」と枕詞のようにおっしゃられます。そこに対してどういうふうにアプローチしていくかといいますと、他の業界に関心のないＩＴエンジニアと、ＩＴはあきらめている業界の方、これを融合させるポジションがわれわれの立ち位置です。翻訳をする係、と考えていただいていいと思います
髙橋：どれくらいの期間をかけて取り組まれるのでしょう？
田村：案件によってまちまちなんですが、まずは３か月で洗い出しできる領域をやりましょうと言っています。よくＰＯＣ（Proof of Concept：概念実証・お試し）でやってみましょうという話がありますが、それが結果１年も２年も続くことがあって「いつまでお試しやっているんだ」ってことになるんですね。そのあいだに新しい技術が出てくるぞと。３か月で洗い出せないほどになるとこれは到底無理なので、いちばん出血の酷いところから体質改善していきましょう。３か月で出てこない課題は優先順位が低いので後から対応しましょう、というようなアプローチになります
髙橋：自社の課題がどのへんにあるのかを見直すにはいいですよね。ねえ、芳永さん。さっきからすごく頷いていらっしゃいますけど（笑）。
芳永：とにかくカッコいいですよ。サイトを見ても企業理念とか、無茶苦茶いいんですよね。
田村：企業理念。あえてＷｅｂサイトに載っていないお話をさせていただきます。僕の目指すところは、いい意味で健全にみんなが儲かること。人が働かなくてもお金を生み出せる仕組みを作りたいと考えています。たとえば、アラブの石油王っていますよね。あそこって税金がないじゃないですか、なぜなら油が湧いてくるからです。日本は資源が限られています。そのうえ人口も減ってくる。そんななかで儲かる仕組みを作らないといけないと思っています。なんなら機械同士が交流してお金を稼いでくれたら国内の争いのようなものはほとんどなくなると思うんですね。お金があるところにケンカは発生しないからです。まあ何十年後にそういう時代が来るかわかりませんけど。われわれは政治の世界にいませんし、学術には興味ありますがそこにもいません。産業界の人間です。資本主義の原理原則でいっぱい稼いで税金納めるしかないんですよ。ゆくゆくは機械同士でぐるぐる価値が交換されるような、世のなかになっていったらいいなと思っています。
もうひとつ。生活水準のベースラインは機械で上げていきます。それが幸福かと言ったらそうじゃなく不幸じゃないだけ。この上の幸福を最大化するには人の力が必要になります。つまり、機械で生活水準を上げたうえで人間が幸福になるための議論をしましょう、ということなんです。痛みを取り除く、不幸の最小化のご支援をさせていただくというのがわれわれのやっている領域だと思います。現時点で幸福の最大化はわれわれはやっていないので、別の企業さんとコラボするとかそういったことで実現していけたらいいのかなと考えています。今はとにかく止血をして底上げしていくぞ、という気持ちでやっています
２０３０年には仕事の段取りは機械がやってくれるというちょっとディストピアみたいなものに近い未来を目指しています。「あなたは今日このタスクをやってください。そうすればいい感じになります」みたいな。もしかしたら人間がＡＩによってコントロールされる社会ってのもあるかもしれませんが、人間が考えなければいけない領域は人間がやる、それ以外の領域をＡＩがやってくれるという棲み分けはできると考えています。６０点、７０点まではＡＩがやってくれる、１００点、１２０点を目指すのは人間がやればいいという考え方です。
髙橋：ダンドルを使ってどんどん究めていこうというのが今お話されたように思っていらっしゃるかたちなんでしょうか？
田村：先ほど言いましたようにプロジェクトが始まったらＡＩに従いぽちぽちやっていくとプロジェクトが勝手に進む、人間の力はコミュニケーション分野で欠かせないので、バーティカルな業界のところに歩み寄らないといけない、それは機械にはできない、なぜならみんなそれぞれ困っていることが違うわけですから。プロダクトの会社でもソリューションの会社でもないハイブリッドでいくというのがわれわれのやり方ですね。
髙橋：ありがとうございます。そんな田村社長なんですが、ビジネスとアートの関わりといいますか美大にも通っていらっしゃるとお聞きしたのでぜひそちらもご紹介いただければと思います。
田村：はい。その前段からの話になりますが、大学院で「すべてのものはシステムとして捉えることができる」という学問を研究していたんです。たとえばここに水の入ったペットボトルがあります。これをシステムとして機能別に捉えるとすると、透明で中身が見える機能、液体が入れられる機能、フタをすることができる機能などに分けられます。これを分解して再構築すると水筒やほかのものになるように、分解して再構築すると別の何かが生まれ目的が変わる。複雑なものをシンプルに分解して再構築するといった研究です。
そのうえで自社の行く末を考えたとき、「ずっと御用聞きをやっていていいのか？」と。
５年後、１０年後の状況がそのときどきの受注した案件で違ってきます、ではいけないんです。自己表現をしなければ自分の色で世間を染めていく立場でなければ会社は独自性を持たない。人間の根本的な欲求は変わっていないと思いますし、人は何に美しさを覚えるのかを抑えていないとビジネスモデルも作れないし、それがただの自己満足に終わってしまうんじゃないかと、そう考えるに至りました。自分は自己表現力が弱い。そう思い４月から絵を描いたり文献を読んだりということを始めたんです。人間の本質的な欲求と現代の技術の成熟度を掛け合わせたときに新しいビジネモデルが生まれるんじゃないかなと、そこを実証しているところです。
髙橋：深いですね。これで自社の独自性が出せると。
芳永：すごいです。もう唸るしかないですね。
田村：それをさらに噛み砕いた形で数字に表せる世界があって、それが株式市場です。そこにはＰＥＲという株価が割安か割高かを判断するための指標があります。ある会社の利益が１億円あります。ＰＥＲが１００倍なら１００億円の市場価値があります。そのＰＥＲの◯倍にあたる◯の部分はその会社の独自性だったりするわけです。なので、このたとえ話をするとカチンと来る方もいらっしゃるかもしれませんが、人材派遣会社のビジネスモデルってピラミッドを作っていた頃とあまり変わらないじゃないですか。ディスるわけではないんですが、そういうモデルは２０００年くらい前からあるわけですよ。需要もあるし社会の役に立っているとは思いますが、そのモデルを変えないと社会の成熟度も上がっていかないんじゃないかと思っていて、そのモデルを成熟させるのが株式市場だと思うんです。
田村：そうですね。もちろんミッションビジョンバリューもそうですし、ちゃんと語って理解してもらう反面、そういったことを意識せずにそれでも回る仕組みを作るのがいいなと思っています。われわれは毎日食べるという行為をしていますが、多くの人はたとえば店頭にパンが並んでいるからパンを食べるのであって、「今日は絶対にパンを食べるぞ」と考えて食べるわけではないじゃないですか。選ばされているんですよね。そこまでの仕組みに落とし込んでいかないと変わっていかないと思うんです。意識しなければ行動できないというレベル感だと意識から外れたら途端に継続性がなくなってしまうので。社員にちゃんと説明することはしますが、それがなくても行動できるルール作りをするとか評価制度を作るとかいったことは必要かなと思っています。ドライな部分とウェットな部分が混ざっていますね。
髙橋：なるほど。ちなみに２０３０年のポストＰＭを目指すと思うのですが、直近で力を入れていることはなんですか？
田村：そうですね。先ほど人が動くビジネスと、機械が動くビジネスという話をさせていただきました。われわれは機械が動くビジネスの部分を育てています。数年前まで「道具を渡すからそれ自由に使ってよ」というのがビジネスモデルが流行っていました。また株式市場の話になってしまいますが、ＳａａＳバブルといいますが、それが崩壊していましてＳａａＳ屋さんだけではビジネスが成立しにくくなっているんです。「道具渡すから自由に使ってよ」では変わらないよねという雰囲気なんです。やっぱりそこに人が歩み寄っていかなければならないと。結局仕事って人と人なのでそういったエモいところは残しつつ、考えなくてもいいところは自動化しましょうという両輪です。
髙橋：人と機械の両輪で、ということですね。では最後に、田村社長はお若いので次世代へのというより同世代への起業家の方へのアドバイスなどいただけますでしょうか？
田村：僕自身、まだ修行の身ですので偉そうなことは言えませんが、大志を抱けとかデカくいこうぜ、みたいなところはあるんですが、欲求のレベルっていうのがあると思っていまして、マズローの話（欲求５段階説）じゃありませんが、住むところのない人に夢を持とうぜとか社会貢献とか言っても、「まず住むところ寄越せ」という話になってしまうわけで、今感じている欲求をひたすら満たし続けた先に社会のことを考えてもいいのかなと思うので、とにかく現状に満足せず欲求の階段を駆け上がれ、みたいなことを言いたいかなと思います。あと、１０億・２０億でバイアウトしてあとはゆっくり過ごそうってのもいいと思いますが、お金を手に入れても幸福にはなれないんじゃないかと思います。これ幸福学の話になるんですが、定量的なものって幸福の持続時間は短いです。給料が３万円上がったらその瞬間はうれしいのですが、半年も経てばそれが普通になる。部長になりました、うれしい、でも半年後にはそれは普通になる。人と比べることができる価値っていうのは持続時間が短いです。
持続時間が長い幸福って何かっていうと自分らしくあること、成長すること、誰かと繋がっていること、楽観でいること。これ幸福の４因子っていうんですけど。それを見据えた上で社会とのつながり方を考えてビジネスをやった方が人生が豊かになるのではと思います。社会とのつながりを増やしていった方が個人としても成長できるし、社会のためにもなるんじゃないかなと思います。
髙橋：スモールステップをどんどん駆け上がると未来につながる、そして幸せってものを今一度考えてみる社会とつながることで幸福度もアップすると。すばらしいお話をお聞きしました。芳永さん、いかがでしたか？
芳永：実は田村社長にお会いするのは今日で２度目なんですね。１度目で心臓を鷲掴みされてしまいましてこういう人とコラボしたいという思いが私のなかにもあるんですね。たしかにお金なんて概念的なものです。ある日天変地異が起こったらそれでお尻は拭けない。そのときに何が必要かといったら、火を起こすことだったり水を探すことなんですね。
１人じゃ寂しいので仲間といることだったり、困った自分を助けてくれる人が周りにいることなんですよ。それに気づかずに生きている人がけっこういるような気がしています。そういった意味で田村社長は会った瞬間から私の目はハートマークになっているので（笑）。
髙橋：それではお時間が来たようです。本日はすばらしいお話をありがとうございました。
田村：ありがとうございました。
2022年7月6日収録